国内仓储物流企业核心竞争力的十大探讨

2021-12-07 10:32| 发布者: www.daoteng56.com| 查看:

摘要: 随着经济全球化的不断发展, 国内仓储物流行业面临严峻的挑战, 仓储物流企业要生存和发展, 必须对传统的业务进行改造和完善, 打造仓储物流企业核心竞争力成为每一个仓储物流企业管理者所面临的课题。笔者以集装箱仓储物流行业为主要研究对象, 通过对仓储物流行业趋势分析, 采用价值链理论分析仓储物流企业竞 ...
随着经济全球化的不断发展, 国内仓储物流行业面临严峻的挑战, 仓储物流企业要生存和发展, 必须对传统的业务进行改造和完善, 打造仓储物流企业核心竞争力成为每一个仓储物流企业管理者所面临的课题。笔者以集装箱仓储物流行业为主要研究对象, 通过对仓储物流行业趋势分析, 采用价值链理论分析仓储物流企业竞争优势来源, 提出构建企业核心竞争力的具体措施和建议。
资源是企业能力的基础, 而战略资源更是企业核心竞争力不可或缺的依托。在特定时刻, 公司的资源和能力不足以完成其战略目标, 因此必须关注如何开发、积累、整合各种战略资源, 以形成企业的核心竞争力。

一、仓储物流企业人才战略资源开发与管理

直接构成核心竞争力的资源和与核心竞争力高度相关的资源即是企业的战略资源, 仓储物流企业战略资源主要包括:核心技术、战略人才、知识资源、营销渠道、组织资源、信息资源等。
关键人才开发与管理人力资源是促进仓储物流企业可持续发展的首要因素, 人力资源开发与管理包括求才、育才、用才和留才四个基本方面。根据二八原则, 企业80%的效益又是由最关键的20%的员工所创造。关键员工的去留对企业, 尤其是仓储物流企业具有举足轻重的影响, 如何有效管理关键人才是许多企业迫切需要解决的问题。

1. 关键人才的特征

(1) 拥有一项或多项组织所需的核心技能和知识; (2) 能承担组织关键岗位的工作和使命, 是高绩效的创造者; (3) 在组织中有高潜质的个人发展轨迹, 是组织未来的领导者; (4) 对自己的判断和能力充满自信, 有远见卓识, 对目标有坚定的信念, 不循规蹈矩, 对环境具有高敏感性。

2. 关键人才开发措施

人力资源管理就是运用现代化的科学方法, 将人力资源向人力资源资本转变, 使人尽其才、事得其人、人事相宜, 以实现组织的目标。
(1) 建立以公司战略为基础的人力资源开发战略。人力资源转化为企业战略资源的前提条件是人力资源开发战略必须建立在企业总体战略之上; (2) 为关键人才制定职业生涯规划。让关键人才认识自我、认识职业环境、确定个人职业锚、确定职业生涯发展道路、确定择业或职业调整计划、拟订工作学习和培训计划; (3) 提供培训和继续学习计划。按照规划实施学习培训计划, 使人才的知识、能力和思想不断提高, 满足职业发展要求; (4) 赋予重任, 实践提高。大胆使用关键人才, 给关键人才赋予更多更重的任务, 开发其潜力, 使其更有使命感、责任感和成就感; (5) 留住关键人才。留住关键人才, 除建立有效激励机制外, 还必须为他们创造一个理想环境, 使之能够充分发挥自己的潜能, 实现个人对公司的价值。

二、企业品牌开发与管理

品牌是企业重要的战略资源, 企业品牌价值越高, 该品牌销售额就越高。企业在培育品牌资产、创建良好和品牌关系时应重点考虑四个战略性的观点。

1. 差异化

不断创新服务内容和服务方式, 创建与其他竞争者相区别的品牌关系, 是提高企业品牌价值的重要途径。国际货运企业的产品是服务, 需要创新服务品牌, 品牌创新就是要服务创新, 服务创新说到底是提供差异化服务。

2. 提升企业声誉

具有良好品牌的企业应当争取为顾客开发出重要并具有价值的服务。企业仅仅将自身服务与竞争者区别开来是不够的, 提供给市场的服务必须是有价值的。当企业服务业绩比竞争对手高时, 企业就可以在服务过程中获得较好的口碑。

3. 建立情感联系

服务过程是离不开情感的。有良好品牌的企业总是试图超越服务的逻辑和经济层面, 给顾客带来信任感、热情和亲近感。品牌应该反映顾客的核心价值, 这些核心价值往往是超越常规逻辑的。

4. 品牌内部化

品牌关系很大程度上是在服务接触过程中产生的, 和顾客接触的员工占据非常重要的地位, 在服务过程中他们可以支持或者破坏塑造品牌的过程。具有良好服务品牌的企业往往将品牌接触内部化。内部营销是实现品牌内部化的有效工具。

三、核心技术开发与管理

仓储物流行业是典型的供应链技术应用行业, 供应链技术是仓储物流企业核心竞争力一个重要的构建方向。仓储物流行业涉及产品流转、信息传递的各个方面, 供应链技术是将运输各环节有效联结、产品高效流转的关键, 可以说, 供应链管理技术开发和运用水平的高低决定着仓储物流企业发展方向。

1. 信息技术在物流体系中的作用

物流产生信息流, 信息流控制物流, 信息技术的创新与应用对物流的高效及精确运作具有极其重要的作用, 目前在物流运作领域中所使用的信息技术主要包括:电子数据交换系统 (EDI) 、条形码技术、销售时点信息系统 (POS) 、电子定货系统 (EOS) 、无线射频技术 (RF) 、卫星跟踪系统 (GPS) 、地理信息系统 (GIS) 和数据库技术等。这些信息技术在物流系统中的作用见表1。

2. 信息技术应用方向

(1) 信息技术是企业降低成本的有效手段

通过将信息系统与客户主要价值链相联系, 一个制造商能够管理从产品生产到终端消费的整个环节, 完善的信息技术系统能够帮助企业削减价值链上每个环节的成本。它能够根据市场需求组织产品生产, 以减少存货并节省存货空间;它能够计算出最优载货量并制定合理的运输计划组织配送, 实现合理运输;它能够及时地、不断地更新库存信息, 更少占用货架空间。

(2) 信息技术是促进价值链重组的基础

信息技术在物流领域应用越来越广泛, 将信息流与物流集成已经成为一种趋势。以信息技术为基础, 物流企业正在朝着实时化和价值链最优化方向发展。信息技术将原来割裂的各个物流环节整合在一起, 可以实现企业内部、企业之间的信息流动, 使各个单一企业的价值链联接在一起, 因此, 技术创新会改变企业的价值链, 而企业价值链的重构又会改变企业各项工作的本质、工作方式、组织设计和高层管理者制定决策的程序。技术创新, 一方面能够使企业更有效管理价值链, 如沃尔玛对配货系统的管理;另一方面, 技术创新使企业能够识别自己所拥有的以及有待开发的核心竞争力, 能够使企业通过技术创新重构价值链。

(3) 使服务过程透明化

传统的仓储物流服务强调的是货物实体的安全运输, 而现代仓储物流服务在保障货物安全运输前提下, 强调物流信息资源的共享和信息快速准确的收集与传递, 强调通过对物流信息的及时跟踪使有形货物流动过程透明化, 从而实现服务过程透明化。通过信息技术创新, 有效整合物流资源, 能够实现信息可追溯性。
  
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表1 信息技术在物流体系中的作用

(4) 支持业务流程重组, 实现物流快速反应模式

传统供应链中仓储物流服务运作模式属于“推动式 (PUSH) ”模式, 是根据发货人要求, 而不是从收货人角度考虑货物传递时间和数量上的需求。随着JIT思想在物流服务活动中应用以及供应链的一体化, 现代仓储物流服务模式转向“拉动式 (PULL) ”模式, 强调物流服务能够对客户需求做出快速反应, 在客户需求时, 能够迅速组织订货和送交货物, 从而有效降低库存积压, 减少浪费。如, ECR (Efficie nt Cus tom e r Res pons e, 即有效客户信息反馈系统) 及JIT等信息系统的应用。

3. 信息技术开发方式

信息技术开发主要有资源外包和资源自包两种形式。资源自包方式就是自主开发, 一般经过计划 (根据企业目标定义系统目标;建立项目计划;识别任何需要接口的系统;确定需要) 、分析 (研究和建立现行系统的模型;详细理解接口;定义需要并排列优先次序) 、识别基本需求、开发初始原型、评审、修订和提高原型、维护 (完整地验证系统、提供不断的维护) 等过程。资源外包就是选择外部承包人开发系统, 一般经过计划、定义项目范围、选择目标系统、确定逻辑需求、开发提议要求单 (征询方案书RFP-Request For Propos al) 、评价RFP选择外包商、测试和接受方案、监视和再评价等过程。两种开发方式各有优缺点。

四、知识资源的开发与管理

知识资源是核心竞争力的基础。随着知识经济时代的到来, 一个基本特征是知识作为生产要素地位的空前提高。企业所拥有的知识大致可以分为两部分, 即显性知识和隐性知识。显性知识是指记录在各种介质上的知识, 如图书、档案、数据库、各种计划、总结、报表等, 显性知识被编码、贮存在数据库中, 员工可以通过计算机网络直接调用;隐性知识是指存在于人的头脑中的未编码的经验性知识, 如个人的技术诀窍、直觉、想象与创意等知识, 彼得·豪威特说:“当知识只存在于特定的人的思想中, 或者组织的已建立起来的日常工作中, 并且不能进行常规的传达或在生产时, 知识就是隐性的。”隐性知识与知识的所有人没有分离, 他的知识通过人员的直接交流得到传播和分享。
由于仓储物流业务具有的广泛联系性, 是多专业的集成, 这一特性要求仓储物流开发企业必须具有丰富的知识面。它要求企业不仅要重视知识的积累和保护, 更要求企业要不断吸收和学习新的知识, 并以此为基础提升企业的创新能力。那种认为搞仓储物流只是皮包公司, 拿到业务后, 简单地委托第三方运输, 不注重企业知识资源开发积累的作法, 必然会被顾客和市场所淘汰。仓储物流业具有与多行业广泛关联的特性, 仓储物流开发过程就是多种专业知识有机融合的过程。仓储物流开发企业的核心竞争力就是对这些多种专业知识进行有效融会、协调和提高的能力。

五、组织资源的开发与管理

组织资源是企业核心竞争力开发和有效运作的平台。不同的组织具有不同的组织结构, 不同的组织结构对于培育企业核心竞争能力有不同的影响, 管理者在进行组织结构设计时, 必须考虑六个关键因素:工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权和分权、正规化。

六、战略信息资源开发与管理

信息资源是企业核心竞争力创新机能的催化剂, 但并非任何信息资源都可以构成战略资源, 只有当信息资源能直接支持或影响企业的经营战略, 并帮助企业获得竞争优势, 或削弱了竞争对手的优势时, 才能认为该信息资源是战略信息资源。战略信息资源开发手段:

1. 成立信息专职研究机构

成立战略信息专职研究机构, 负责战略信息挖掘、收集、组织、分析、利用。支持企业战略决策, 提高决策的质量和成功率。

2. 健全信息搜集渠道

准确、及时地对有关的信息进行收集、分析、评估和分发, 供管理者运用, 以便使战略计划、执行和控制具有高度的科学性和准确性, 完善的信息系统应包括内部报告系统、情报系统、调研系统及决策支持分析系统。

3. 提高信息利用程度

企业应充分利用企业战略信息, 服务于营销方案策划、流程再造、资源整合、企业管理等环节, 提高战略信息资源使用效率。

七、营销渠道的开发与管理

一定规模的营销网络是仓储物流企业提供良好服务, 获得市场份额的重要保障, 是企业发展的核心竞争力的一项战略资源。仓储物流企业营销渠道开发和管理措施

1. 确定渠道目标和结构

渠道目标一般是指企业占领市场的目标, 仓储物流企业因其经营区域比较广, 仅依靠自身的营销力量很难稳定地占领市场, 因此需要一定的中间营销机构。

2. 识别主要渠道的选择方案

渠道选择方案一般三个要素决定, 中间营销机构类型、数量及每个营销渠道成员的条件及其互相责任。企业必须确定每个渠道层次使用中间商数量, 仓储物流企业可以根据经营区域、市场目标等因素, 选择专营性分销、选择性分销或密集性分销。仓储物流企业必须区别对待每一个渠道成员, 确定具体的价格政策、销售条件、地区权利, 以及每一方应提供的具体服务。

3. 渠道方案评估

依据经济性、可控性、适应性标准对主要渠道方案进行评估。

4. 科学渠道管理

一是要科学细分市场, 根据目标市场特性, 明确各渠道成员的细分市场, 界定渠道成员责任和权利范围, 确定其营销方向和区域;二是要拟定明确的渠道管理标准。在对各渠道特性 (资信、开发潜力、贡献值等) 评估基础上, 确定价格、、信用期限等方面公平合理的控制标准;三是要明确渠道管理机构权利和责任, 强化渠道控制力度;四是要定期评估渠道管理状况, 适当调整渠道管理标准。

八、战略联盟的开发与管理

战略联盟, 是指两个或两个以上的企业, 为实现某一战略目标而建立的合作性的利益共同体。战略联盟与一般合作意义上的联盟有着不同的含义。战略联盟是指企业在与竞争对手的实力比较中, 具有独特的经营要素上的优势, 如产品优势、品牌优势、市场优势、技术优势、管理优势或服务优势, 并能运用自身的这些优势来更好地满足消费需求。战略联盟的目的, 旨在增强企业间的长期竞争优势, 从企业的基本任务和方向中衍生出经营目标, 进而赢得长远的相对优势。经济活动、技术应用、全球化进程都在发生着激烈的变化, 这些变化将许多公司都置于两种竞争之中, 一种是竞争世界, 一种是竞争未来。全球化开启了竞争世界的大门, 公司得以进入曾经封闭的市场去追逐未曾被利用的商机。竞争未来迫使公司不断地去发现新的市场机遇、新的客户解决方案, 用新的思路来满足未被完全满足的需求。无论是参与全球竞争还是保持公司长久优势的竞争, 或是两者兼有, 越来越多的公司不再单枪匹马, 而是以企业联盟的形式参与。这是因为信息时代许多重大的商机都要求融合各种技能和资源, 现在很少有公司能够独家拥有所需的全部技能和资源;越来越多企业必须在更广阔范围内和互相配套完善的应用中实现标准化的“无缝”联结;信息经济内在的不确定性要求联盟不仅要达到优势互补的常规目的, 而且要实现集思广益, 减少不确定性和加快学习进程。通过联盟, 可以使企业集中精力建设核心竞争力和核心业务。

九、顾客资源的开发与管理

并不是每一个客户都是企业的战略资源, 只有与企业发展目标相一致的顾客才构成企业的战略资源。目前, 国内仓储物流企业很少对顾客的发展进行评估, 或者说对企业自身的顾客群进行整体评估, 造成的后果是对战略客户投入不足, 很难建立稳定的战略合作关系。所以, 企业在开发与管理顾客资源时应注意以下战略要求;

1. 企业应建立客户贡献值评价体系

客户贡献值评价体系应围绕企业战略目标制定, 而不应采取单一的短期目标, 应围绕利润贡献、收入贡献、信誉贡献、成本贡献等多方面进行评价。

2. 高贡献值客户开发与维护上适当增加投入

在运价、运费期限等营销政策方面给予支持, 同时, 提供个性化服务, 不断增加战略客户的转换成本, 以提高战略客户的忠诚度。

3. 妥善处理短期与长期利益的关系。

一般, 战略客户因其高砍价能力和高服务需求期望, 常常造成战略客户短期贡献比一般客户低, 当企业面临这个问题时, 应谨慎评估, 妥善解决。一般需要维持一般客户与战略客户的适当比例, 保证企业短期与长期利益的协调。

4. 建立更为紧密的合作关系

对于重大战略客户, 应尽可能建立合资、联盟等更为紧密合作关系, 将顾客与企业的战略目标联为一体。目前, 国内许多大型生产厂家与仓储物流公司已经采取了这种方式。

十、战略供应商的开发与管理

在仓储物流行业中, 战略供应商提供的服务非常重要, 具有较高的价值, 对仓储物流价值链产生重大影响, 能直接影响采购方满足客户需求的能力。由于其具有较强的竞争力, 具有较高的个性化, 能满足采购方需要的供应商数量相对较少, 供应商转换成本较高, 一般采取建立长期合作的采购关系。例如:船公司、海外代理服务机构等。仓储物流企业选择战略供应商应主要围绕以下几个目的:降低成本;获得稳定而有竞争力的价格;提高服务质量;改善时间管理;提高物流的可靠性;提高反应速度;强化数据信息的获取和管理控制;增加合作方对整个供应链业务共同责任感和利益分享;增加对未来需求的可预见性和可控制性。